Вообще говоря, существуют пять категорий классических стратегий реагирования на риск:
Принятие риска означает, что вы осознаете соответствующий риск, понимаете его возможные последствия и имеете представление о вероятности его материализации, но полагаете, что никаких предупредительных мер принимать не следует. Если соответствующий риск все же материализуется, проектная команда будет принимать ответные меры. Это типичная стратегия в случаях, когда последствия или вероятность возникновения проблемы оцениваются как минимальные. Пока отрицательные последствия обходятся нам дешевле, чем их предупреждение, такая стратегия представляется вполне оправданной.
Риска можно избежать, приняв решение не выполнять определенную часть проекта. Этот отказ от выполнения части проекта способен повлиять не только на сам проект — он может повлиять и на деловой риск. Изменение масштаба проекта может изменить и конкретную экономическую ситуацию, поскольку, например, сокращение технических возможностей будущего продукта приведет к сокращению доходов или снижению возможностей по экономии затрат (табл. 5.3). Соотношение “риск/прибыль” широко используется в финансовой сфере: если вы хотите получить высокую прибыль на инвестиции, вам, скорее всего, придется пойти на больший риск. Попытка избежать риска при выполнении проектов может иметь примерно такие же последствия: незначительный риск — низкая прибыль.
| Определение | |
| Исходная ситуация. Разрабатываемый продукт предполагает использование компьютерной операционной системы, которая пока еще не прошла стадию окончательного тестирования; разработчик этой операционной системы известен тем, что выпускает продукты не самого высокого качества, а также тем, что, как правило, не укладывается в запланированные сроки разработки. Последствия. Если данный продукт не будет удовлетворять техническим спецификациям, придется разрабатывать дополнительный комплекс компьютерных программ. Если данный продукт не будет готов к запланированному сроку, это приведет к нарушению графика работ по проекту в целом. | |
| Вероятность | |
| Вероятность наличия в данном продукте изъянов, которые могут повлиять на качество проекта в целом, составляет 15% .Вероятность запаздывания разработки данного продукта на один месяц (вполне достаточно для того, чтобы отрицательно сказаться на проекте в целом) составляет 30%. | |
| Стратегия | |
| 1. Избежать. Выбрать другую конструкцию продукта, которая предполагала бы использование компьютерной операционной системы, которая уже хорошо зарекомендовала себя.2. Контролировать. Вступить в контакт с группой, выполняющей бета-тестирование разрабатываемой компьютерной операционной системы, и попытаться как можно раньше получить доступ к этой системе, чтобы тщательно проверить ее возможности, имеющие непосредственное отношение к нашему проекту. 3а два месяца до запланированного срока завершения этого проекта оценить вероятность риска и приготовиться к использованию альтернативного варианта компьютерной операционной системы. |
Указаны две возможные стратегии. Обе эти стратегии предполагают внесение изменений в проектную документацию.
1. Избежать.
2. Контролировать.
Таблица 5.3. Риск, который нельзя контролировать при выполнении данного проекта
Отслеживайте риск, выбрав тот или иной прогнозный индикатор для наблюдения за тем, как проект приближается к точке неприемлемого риска. Если, например, вы не уверены в том, что субподрядчик сможет успешно справиться со своей работой, необходимо с самого начала выполнения проекта регулярно отслеживать результаты работы этого субподрядчика. Стратегия управления риском, представленная в табл. 5.3, заключается в отслеживании риска при участии в работе группы бета- тестирования.
Планы на случай возникновения чрезвычайных ситуаций представляют собой альтернативные сценарии действий, составляемые задолго до материализации соответствующих рисков. Самым типичным планом на случай возникновения чрезвычайных ситуаций является резервирование дополнительных средств, так называемого фонда средств на непредвиденные расходы, который предполагается использовать при непредвиденном перерасходе бюджета. Важно добиться того, чтобы этот фонд использовался лишь в случае непредвиденного перерасхода бюджета, а не для “латания дыр”, необходимость которого может быть вызвана, например, неэффективным управлением проектом или неправильной оценкой предстоящих затрат. В табл. 5.3 представлен пример чрезвычайной ситуации: проектная команда рассчитывает на использование новой технологии, разрабатывая наряду с этим альтернативную конструкцию продукта, которая предполагает использование более известной, хорошо зарекомендовавшей себя и стабильной технологии. Если у членов проектной команды будет складываться впечатление, что новая технология не оправдывает возлагавшихся на нее ожиданий, в этом случае будет принято решение об использовании альтернативного варианта. При этом важно отметить, что разработка альтернативной конструкции, скорее всего, потребует существенных дополнительных затрат. Планы на случай возникновения чрезвычайных ситуаций можно рассматривать как своего рода страховку и, подобно страховым полисам, эти планы могут быть связаны со значительными затратами.
При использовании такой стратегии отслеживания и подготовки к ответным действиям в плане реагирования на риски следует учесть два важных фактора: возможность обнаружения и триггеры — индикаторы событий риска (иногда называемые симптомами событий риска или предостерегающими знаками).
Несмотря на то, что покупка страхового полиса оказывается весьма дорогостоящим удовольствием, принятие на себя всех рисков может обойтись вам гораздо дороже. Многие крупные проекты предполагают покупку страховых полисов, охватывающих широкий спектр рисков, начиная с кражи и заканчивая пожаром. Это дает возможность эффективно переложить риск на страховую компанию, которой придется оплатить соответствующий ущерб в случае наступления событий, предусмотренных страховыми полисами.
В то время как покупка страхового полиса представляет собой самый непосредственный способ перекладывания риска, существуют и другие способы перехода риска. Например, прием на работу специалиста, способного выполнить требуемую работу, также представляет собой способ перекладывания риска.
Еще одним способом перекладывания риска является использование договора на обслуживание (в данном случае договора с фиксированной ценой. В договоре с фиксированной ценой предусматривается, что соответствующая работа должна быть выполнена с выплатой суммы, указанной до начала этой работы. В такие договоры могут также включаться фиксированные графики выполнения работ (с указанием размера штрафов за возможное нарушение этих графиков). В случае использования договоров с фиксированной ценой руководителям проектов точно известна стоимость соответствующей части проекта. Поэтому руководителю проекта не составит труда переложить риски проекта, связанные с затратами и графиком выполнения работ, на фирму-субподрядчика; при этом ответственность за любой перерасход средств или несоблюдение графика выполнения работ несет фирма-субподрядчик.
Единственный недостаток подобного сценария заключается в том, что субподрядчик, зная, что любые возможные санкции будут оплачиваться за счет средств, которые должны быть выплачены ему за выполненную работу, наверняка постарается заранее заложить соответствующие суммы в стоимость работ, которые он должен выполнить по данному договору.
Еще одним типом договора на обслуживание будет возмещаемый договор, или договор, заключаемый по принципу “средние издержки, плюс прибыль”. Возмещаемый договор предполагает оплату работы, выполненной субподрядчиком по данному проекту, на основе соответствующих трудозатрат, использованного оборудования и материалов. Риск, связанный с перерасходом средств или несоблюдением графика выполнения работ по такому договору, целиком закладывается в стоимость соответствующего проекта. При использовании такого договора перекладывание риска на субподрядчика невозможно, но, когда предстоящая работа определена недостаточно четко или тип предоставляемого обслуживания зависит от того, как складываются обстоятельства, возмещаемый договор является, пожалуй, единственным видом договора, который согласится подписать субподрядчик.
Ослабление риска служит жаргонным обозначением “упорной работы по снижению риска”.
| Второй этап: разработка стратегии реагирования | Третий этап: фонд средств на непредвиденные расходы и резервный фонд |