В идее откладывания денег “на черный день”, вообще говоря, нет ничего нового. Все мы регулярно откладываем деньги — обычно небольшую сумму — кто в копилку, а кто на банковский счет, чтобы воспользоваться ими, когда настанет этот самый “черный день”.
Когда в нашем автомобиле внезапно сломается коробка передач, дома выйдет из строя холодильник или случится какая-либо другая мелкая или крупная неприятность, мы сможем воспользоваться своим запасом для решения возникшей проблемы. Кто-то считает создание такого запаса характерной чертой особо предусмотрительных людей; другие считают это проявлением обычного здравого смысла — тем, что должен делать каждый разумный и ответственный человек. Переходя к терминологии управления рисками при выполнении проектов, назовем это созданием фонда средств на непредвиденные расходы и резервного фонда. Создание таких фондов будет исключительной обязанностью руководителей и спонсоров проектов.
Мы уже указывали, что риски, зафиксированные в нашем журнале рисков, являются “ожидаемыми сюрпризами” мы знаем о том, что такие риски существуют, но не можем точно предсказать, когда и как именно эти риски материализуются. Чтобы подготовиться к этим рискам, мы разрабатываем несколько стратегий, причем некоторые из этих стратегий предполагают составление плана на случай возникновения чрезвычайных ситуаций, т.е. плана, который мы начнем выполнять в случае материализации соответствующего риска.
Резервные фонды, создаваемые на случай возникновения чрезвычайных ситуаций, рассчитаны на известные риски. Управленческие резервные фонды рассчитаны на неизвестные риски. Ни один из проектов, сколь бы скрупулезно мы ни придерживались процедур выявления рисков, не в состоянии избежать неизвестных рисков. Таким образом, подобно “заначке”, которую каждый из нас откладывает “на черный день”, руководитель проекта формирует особый фонд, который используется для реагирования на непредвиденные препятствия, которые могут возникнуть по ходу выполнения проекта.
Какой бюджет следует предусмотреть для неизвестных рисков? Представители фирм, которые регулярно создают для своих проектов управленческие резервные фонды, скажут вам, что со временем у руководства фирмы вырабатывается определенное представление о том, какой процент от бюджета, предусмотренного для выполнения проекта (т.е. бюджета, основанного на структуре работ данного проекта), должен составлять соответствующий управленческий резервный фонд. В отраслях, характеризующихся повышенным риском (например, разработка программного обеспечения), бюджет проекта может повышаться на 30%. В случае более предсказуемых проектов такая добавка может составлять не более чем 5% от бюджета, предусмотренного для выполнения соответствующего проекта. Научиться правильно выбирать величину управленческого резервного фонда можно, лишь создавая такой фонд для каждого из выполняемых проектов и выясняя по завершении каждого проекта, какая же сумма была в действительности использована в качестве управленческого резервного фонда. После выполнения ряда подобных между собой проектов у вас сложится определенное представление о приемлемой величине управленческого резервного фонда.
| Как снизить риски | Четвертый этап: непрерывное управление рисками |