Организация проектных работ

Определенные фирмы работают исключительно по принципу выполнения проектных работ. К числу таких относятся, например, крупные строительные компании. Организация работы в строительных компаниях ориентирована в основном на реализацию конкретных проектов. Полная противоположность им — коммунальные предприятия, ориентированные исключительно на выполнение текущих операций. Однако большинство компаний занимаются одновременно и текущими операциями, и проектами.

Создание организационной структуры, которая обеспечивала бы эффективную реализацию проектов, — задача непростая. В конце концов, если компании придется выполнить только один проект, для которого понадобится сформировать уникальный коллектив специалистов с уникальной иерархической структурой, нужно ли ей создавать организационную схему, которая просуществует дольше этого единственного проекта? Несмотря на то, что проекты могут негативно влиять на организационные схемы организации, на протяжении многих лет компаниям удалось выработать ряд классических форм работы в проектном формате (рис. 2.4). Один из полюсов приведенного ниже спектра организационных стилей отвечает потребностям текущих операций, а другой — потребностям проектной среды.

Деятельность функционально-ориентированных фирм организована вокруг основных рабочих функций — реклама, конструирование, информационные системы, производство, управление кадрами (рис. 2.5). Действиями работников руководит один менеджер, который распределяет работу и контролирует ее выполнение, а также решает административные задачи — в частности вопросы оплаты труда. Проекты, выполняемые в рамках таких функциональных групп, не вызывают каких-либо организационных сложностей. А вот проектами, которые охватывают несколько функциональных групп, управлять очень сложно, поскольку руководители проектов не обладают функциональными властными полномочиями и им приходится привлекать руководителей функциональных подразделений к распределению, мониторингу и координации работ.

Рис. 2.4. Спектр организационных стилей

Матричная организация удобна в случаях, когда функциональные границы пересекаются одновременно несколькими проектами. Такая структура предоставляет властные полномочия и руководителям проектов, и руководителям функциональных подразделений. Достигается это тем, что оба руководителя подчиняются одному и тому же руководителю более высокого ранга (рис. 2.6). Руководители функциональных подразделений участвуют в решении вопросов, связанных с личным составом проектных команд. Параллельно они продолжают нести ответственность за решение долгосрочных административных задач. Руководители проектов занимаются распределением, мониторингом и координацией работ между членами проектной команды. Основная проблема матричной организации работы заключается в том, что у каждого, кто работает над каким-либо проектом, есть два начальника, а если кто-либо задействован одновременно в нескольких проектах, число начальников становится недопустимо большим.

Рис. 2.5. Функционально-ориентированная организация. Межфункциональными проектами управлять весьма сложно, поскольку властные полномочия руководителей проектов невелики и им приходится налаживать сотрудничество с руководителями функциональных подразделений

Рис. 2.6. Матричная организация

Проектно-ориентированная организация подходит для компаний, которые работают над масштабными, долгосрочными проектами. В этом случае проекты выполняются не только в рамках функциональных отдельных подразделений, но и несколькими функциональными подразделениями. Скорее, функциональные подразделения существуют в рамках выполняемого проекта (рис. 2.7). У проектно-ориентированных фирм (называемых также проектными фирмами) одновременная реализация нескольких проектов порождает огромное количество операций, но эти компании готовы терпеть некоторую организационную неэффективность ради того, чтобы максимизировать управленческую эффективность проекта. Например, вся организационная структура проектно-ориентированных фирм тяжелого машиностроения подчинена управлению буквально каждым аспектом их масштабных проектов.

Еще одним стилем работы проектно-ориентированных организаций является реализация программ. Программы состоят из множества взаимосвязанных проектов, однако, в отличие от проекта, у программы нет конкретной даты завершения. Например, когда компания Boeing разрабатывает новую модель самолета, она выполняет программу, охватывающую все – включая продажу самолета и разработку процессов обслуживания клиентов. Другими словами, по сути, речь идет о выполнении широкого круга отдельных, но взаимосвязанных проектов. Одной из разновидностей программ будет специализированная структура, в которой продукция компании играет роль основного движущего организационного фактора. В специализированных организациях такие функции, как маркетинг и разработка продукта, существуют индивидуально для каждого отдельного продукта. В качестве примера специализированной организации можно привести компанию, занимающуюся разработкой программного обеспечения. в такой компании создаются группы по конкретным продуктам (например, группа разработки текстовых процессоров или программ управления электронными таблицами), причем у каждой такой группы есть собственные специалисты по маркетингу, разработке и тестированию продукции, создаваемой этой группой.

Рис. 2.7. Проектно-ориентированная организация