| Характеристики | Разделение бизнес-модели | ”Длинный хвост” | Многосторонние платформы | FREE как бизнес-модель | Открытые бизнес-модели |
| Контекст (до) | Интегрированная модель, в которой под одной крышей объединено управление инфраструктурой, инновации и взаимодействие с клиентурой | Ценностное предложение направлено только на наиболее прибыльных клиентов | Одно ценностное предложение ориентировано на один потребительский сегмент | Предложение, отличающееся высокой ценностью и высокими затратами, адресуется только платным клиентам | Ресурсы, исследования и ключевые виды деятельности сконцентрированы внутри компании: идеи рождаются только «изнутри»; результаты используются только «внутри» |
| Проблема | Издержки слишком высоки. В организации сосуществует несколько конфликтующих культур, что в результате дает нежелательный эффект | Обращение с особыми ценностными предложениями к менее прибыльным сегментам связано со слишком большими издержками | Предприятию не удается привлечь потенциальных новых потребителей, которые заинтересованы в доступе к существующей клиентской базе компании (например, разработчики игр, которые хотят получить доступ к покупателям приставок) | Высокая цена отпугивает клиентов | НИОКР слишком дороги и/или продуктивность падает |
| Решение (после) | Дело разделяется на три отдельные, дополняющие друг друга модели, которые занимаются соответственно: управлением инфраструктурой; инновациями; взаимодействием с клиентами | Новые или дополнительные ценностные предложения, адресованные широкому кругу менее прибыльных, нишевых потребительских сегментов, которые в общей сложности дают приличный доход | Добавляется ценностное предложение, «дающее доступ» к существующему потребительскому сегменту (например, производитель приставок дает разработчикам ПО доступ к своим пользователям) | Разным потребительским сегментам адресуются различные ценностные предложения с разными потоками дохода, один из сегментов обслуживается бесплатно (или за очень низкую плату) | Внутренние ресурсы, разработки и деятельность перераспределяются с участием сторонних партнеров. Результаты НИОКР преобразуются в ценностное предложение и адресуются заинтересованным потребительским сегментам |
| Oбоснование | Развитие ИТ и приемы менеджмента позволяют разделить и координировать бизнес-модели при более низких затратах, таким образом устраняя нежелательное взаимовлияние | Развитие ИТ и приемы менеджмента позволяют делать «длиннохвостые» ценностные предложения большому числу клиентов с небольшими затратами | Платформа, осуществляющая посредничество между двумя или более потребительскими сегментами, создает дополнительные потоки доходов | Потребительские сегменты, не платящие за товары или услуги, финансируются за счет платных клиентов; это делается для привлечения максимального числа клиентов | Приобретение чужих инноваций не так дорого, но уменьшается время выхода товара на рынок. Неиспользуемые инновации могут принести доход, если будут проданы сторонним партнерам |
| Примеры | Private banking, Мобильные операторы | Издательское дело (lulu.com), LEGO | Google, Игровые приставки от Nintendo, Sony, Microsoft, Apple iPod, iTunes, iPhone | Реклама и газеты, Metro, Flicker, Ореn Source, Red Hat, Skype (в противоположность мобильным операторам), GILLETE, бритвы и лезвия | Procter&Gamble, GlaxoSmithKline, InnoCentive |